Tài chính
Doanh thu tăng hai chữ số nhưng tháng nào cũng phải xoay tiền trả nhà cung cấp. Bốn tháng để đưa dòng tiền về trạng thái chủ động.
−38 ngàyVòng quay tiền mặt
TỔNG QUAN
BỐI CẢNH
Ban điều hành nhìn vào báo cáo lãi lỗ và thấy một năm tốt. Kế toán trưởng nhìn vào số dư tài khoản và thấy một năm rất khó thở.
Doanh nghiệp mở rộng hai dòng sản phẩm mới trong mười tám tháng, nhận thêm khách hàng lớn với điều kiện thanh toán 60–90 ngày, trong khi nguyên vật liệu vẫn phải trả trước. Khoảng chênh lệch đó không xuất hiện trên báo cáo lãi lỗ, nó xuất hiện ở khoản vay ngắn hạn tăng đều mỗi quý.
Không có ai trong công ty chịu trách nhiệm cho chỉ số vòng quay tiền mặt. Mua hàng tối ưu giá, bán hàng tối ưu doanh số, kho tối ưu độ sẵn sàng — mỗi bộ phận đều làm đúng việc của mình và cùng nhau đẩy vốn lưu động lên cao.
GIẢI PHÁP
Dựng lại toàn bộ dòng tiền vào – ra theo tuần, đủ xa để ra quyết định và đủ gần để kiểm chứng.
Bóc riêng tồn kho, phải thu và phải trả để thấy chính xác vốn đang nằm ở đâu.
Điều kiện thanh toán gắn với biên lợi nhuận và lịch sử trả nợ, không áp dụng một mức cho tất cả.
Vòng quay tiền mặt trở thành KPI có chủ, nằm trong bộ chỉ số của ban điều hành.
Phân nhóm theo tốc độ luân chuyển và đặt trần tồn cho từng nhóm thay vì cho cả kho.
Ba mươi phút mỗi tuần với đúng bốn người, xoay quanh một bản số liệu duy nhất.
Toàn bộ số liệu mua hàng, bán hàng và tồn kho được kéo về một bảng duy nhất. Lần đầu tiên ban điều hành thấy được bao nhiêu ngày vốn đang nằm trong kho, bao nhiêu ngày nằm ở phải thu và bao nhiêu ngày được nhà cung cấp tài trợ. Không có kết luận nào được đưa ra trong giai đoạn này — chỉ đối chiếu cho đến khi cả ba bộ phận đồng ý rằng con số là đúng.
Chính sách công nợ mới áp dụng theo lộ trình cho từng nhóm khách hàng, bắt đầu từ nhóm có biên thấp nhất. Định mức tồn kho được chốt cho từng dòng hàng và gắn vào quy trình đặt mua. Cuộc họp tiền mặt hằng tuần trở thành nơi ra quyết định, không phải nơi báo cáo lại chuyện đã rồi.
KHÁC BIỆT
Không phải một bản kế hoạch tài chính dày hơn, mà là một nhịp vận hành mà doanh nghiệp tự giữ được sau khi cố vấn rời đi.
Mọi số liệu do chính đội ngũ nội bộ dựng và bảo vệ, cố vấn chỉ đặt câu hỏi.
Kế toán, kinh doanh và sản xuất dùng chung một nguồn, không còn hai phiên bản báo cáo.
Chính sách công nợ siết dần theo nhóm khách, tránh cú sốc doanh thu trong quý chuyển tiếp.
Nhịp họp tiền mặt hằng tuần vẫn chạy sau khi dự án khép lại.
KẾT QUẢ
Chúng tôi không thiếu báo cáo. Thứ chúng tôi thiếu là một câu hỏi đúng được lặp lại mỗi tuần cho đến khi cả công ty trả lời được.
Bốn tháng cho giai đoạn đầu: một tháng dựng lại số liệu, ba tháng đổi cách vận hành. Phần lớn thời gian nằm ở việc thống nhất số liệu giữa các bộ phận chứ không phải ở phân tích.
Một người chủ trì phía doanh nghiệp có quyền quyết định, cùng đại diện kế toán, mua hàng, kinh doanh và kho. Không cần tuyển thêm nhân sự mới cho dự án.
Không. Giai đoạn đầu chạy trên đúng hệ thống doanh nghiệp đang dùng. Việc nâng cấp phần mềm chỉ đặt ra khi quy trình đã ổn định và đã biết rõ cần dữ liệu gì.
Bộ chỉ số và nhịp họp được bàn giao cho giám đốc tài chính. Cố vấn tham gia phiên rà soát hằng quý trong năm đầu tiên.
HÀNH TRÌNH MỚI BẮT ĐẦU TỪ ĐÂY
Một cuộc trò chuyện ba mươi phút thường đủ để gọi tên nút thắt. Phần còn lại là việc thiết kế lộ trình phù hợp với quy mô và nguồn lực của bạn.
Trao đổi về doanh nghiệp của bạn